2020年初，VC圈刮起了一阵“上高校，抢教授”的风。如今两年过去，那些“抢教授”的VC们目标变得更加明确——

　　早、小、硬科技企业往往是驱动市场创新的重要生力军，市场前景广阔，再加之政府的支持，这一类企业能带来的投资回报不容小觑。当然，风险和回报总是相伴而行，早、小创新企业的风险自然也更大。

　　然而风险并不意味着亏损，而是强调不确定性。因此，VC圈里常说：“做好VC还得凭运气。”

　　控制风险，不仅是要“慧眼识珠”找到那些有潜力对抗风险的企业，更需要用自己的经验帮助初创企业规避一些成长过程中的潜在风险——这也是VC的竞争壁垒之一。

　　在研发阶段，能确定投资的VC其实并不多，大多数VC都停留在观望阶段。为抢占先机，很多VC还是会选择在这一阶段和科研人员接触，而接触的项目大多都有一个共同点——学校或者医院为其做转化支撑。

　　专注创新药早期投资的朗煜资本表示：“我们并不看好高校老师直接下场参与公司的运营管理，反而更期待其利用高校丰富的平台资源帮助公司进行新项目的早期验证探索，并持续在技术端输出新内容。”

　　科研和市场之间有着较高的行业壁垒，很多还未正式进入转化阶段的科研人员往往会将这一过程简单化，认为转化不过就是找企业合作，将项目实物化。但其实，需要考虑的因素还很多。如：研发项目是否针对真实临床未满足需求、研发量产的技术可行性如何、市场内是否存在同质产品等。仅凭科研人员在技术层面的市场前景判断是不准确的，这需要依赖专业的市场人士。

　　学校和医院的技术转移处会在一定程度上为科研人员提供市场指导，甚至是资金、平台、空间的支持。而独立门户的科研人员则需要自己组建市场团队，其中的风险不言而喻。这或许也是VC不看好科研人员独立做转化的原因之一。

　　从实际情况来看，学校和医院技术转移处能够提供的市场化帮助仍然有限。研究院所的转移处每日接手的项目繁多，类型也各不相同，因此转移处的工作人员也很难做到对每一个项目“一对一”定制转化路径。他们只能搭建好对外平台，并提供一定的资金，其余的则是科研人员“修行看个人”。

　　总的来说，转移处也只能在项目起步阶段提供市场化帮助，再往后便有些吃力，只有VC或者企业接手才能带领项目继续前进。

　　虽然还未正式和科研人员签订合作，但对看好的项目VC仍然会助它一臂之力，帮助科研人员寻找到合适的市场团队。这是即是为后续合作打下基础，同时也是项目市场化的一次“小试”。

　　在给科研人员匹配市场团队时，VC更偏向认可团队科研理念以及市场价值的商业人才，对于在海外备受追捧的“职业CEO”其实并不建议。

　　从服务能力来看，在国内“职业CEO”其实并不多见，国内企业更倾向选择共同创业的伙伴担任CEO。这样信任成本更低，对公司未来走向的规划也更容易产生共鸣。而“职业CEO”往往缺乏主人公意识，很难与公司建立起深度的绑定关系。

　　另外，从经济层面来讲，在创业初期企业在研发环节需要投入大量的资金，而职业CEO需要支付高昂的薪酬，这将给初创企业造成较大的经济压力。因此，在科研人员选择合作伙伴时，VC更推荐“共同创业的人”，而非“管理公司的人”。

　　走过研发阶段，项目就得面对临床前申请、报备、拿证等一些列复杂的流程。对于埋头实验室的科研人员来说，这又是一场考验。申报哪一类型、需要做几次临床试验、需要经过哪些验证……如何要让科研人员“学透”这些内容，再进行申报，无论是时间上还是精力上都不太现实。

　　但对于申报问题，VC们也很难“亲力亲为”。因为申报流程复杂，从事技术转移工作的专业人士才能给出跟适合企业的建议，让企业少走弯路。另外，申报哪一类证便和公司未来发展规划密切相关。

　　以IVD领域为例，如果是针对肿瘤标志物检测则需要申请三类注册证，如果仅是各类物质检测则可以申请二类注册证。但三类的申请难度以及流程复杂程度远高于二类，因此一些癌症早筛项目可以“另辟蹊径”强调物质检测，申请二类注册证。可在未来发展以及后期产品宣传中，二类注册证受限又将大于三类注册证理财。

　　所以，在选择申请证件类型时，需要企业管理人员提早规划公司未来发展方向以及发展速度，VC很难代劳：“创业初期，有时管理者的选择正确与否比科研水平高低更能决定企业的生死。”

　　当然，随着申报问题越来越普遍，很多机构在内部都设立申报咨询部门，但他们仅提供建议，并不会下场帮企业申报。这不仅是为了保证机构核心服务的专业性，更是为了规避不必要的风险。

　　而一些重视孵化的VC如巢生、中科创星、创新工厂等，则会将“注册服务”做得更为细致，帮助企业完成申报。这一类VC往往和初创企业联系更为紧密。就如某业内人士说：“投资就像摘苹果，那些树枝低垂的好果子几乎被摘完了，逼得VC只能开始‘种树’。”陪伴企业度过“死亡谷”，或许才能让更多的好果子落入自己的竹篮中。

　　每一阶段VC都有自己的使命。当企业走到可以进入市场的阶段，就意味着关注早期的VC可以选择退出，将接力棒交付他人之手。

　　企业进入市场后，一些大致管线、战略目标已经定性，这时VC接手的风险便会小很多。因此，争夺好项目的领投权成为这一阶段VC的重要任务。而投后服务则会成为很多企业参考、选择的标准，这迫使很多VC在投后服务上开“卷”。

　　VC的本质是一个信息情报中心。谁能提供的有用情报更多，则更容易获得企业的青睐。如今的投后服务除了我们常说的规划品牌形象、市场定位等常规操作以外，帮助企业创新疗法定价、进入医保，通过医院招标等也成为了投后服务的重要一环。

　　成为领头VC后cq9电子，则能够对跟投VC有一定选择权。一般VC的做法则是拉上自己的常合作的投资机构或者是同一资本背景的“兄弟机构”一起投。这样知根知底合作风险也更小，对于企业未来发展的分歧也更容易解决。

　　市场是在不断变化的，虽说企业进入后期发展方向大致已经定性，但随着风口局势的偏倚，在战略打法上也应顺势而上。因此，这一阶段，VC还需帮企业找准下一波能够乘风而起的窗口期。

　　对于创新企业来说，赢下一个足够大的“小众市场”至关重要。有时cq9电子，方向的选择也决定了企业发展的高度。

　　以国内综合性医疗器械企业迈瑞医疗为例。在1998年以前，迈瑞医疗一直秉持“客户需要什么，我们研发什么”的战略观点。直到1999年，获得高盛等三家风投基金共800万美元注资后，迈瑞的战略观点也转变为了“以原始创新为基础，填补市场空白”。这打破了迈瑞医疗发展的“天花板限制”，使其研究管线得到进一步的扩展。而转变背后，无疑有VC的建议与支持在助力。

　　在企业发展的每一个阶段，VC的陪伴都是必不可少的。他能凭借自己的市场经验，为创业者提供决策上的建议与支持。但无论如何，VC都只能起到辅助的作用，企业最终的发展还是依赖自身的决策。

　　在合作过程中，最重要的便是双方的信任。在确定合作后， VC需要无条件的信任企业的科研实力，而企业也要相信VC提供的资源。只有将双方的优势整合，才能高效推进企业发展。

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